记者 马怡宁 通讯员 王一珺

今年以来，国内新能源汽车市场头部效应凸显，“优胜劣汰”竞争加速。为加快抢抓新能源市场机遇，东风公司于8月宣布实施东风乘用车“跃迁行动”，建立东风自主制造大协同体系，一体推进DPW（东风生产方式），聚焦自主、整合资源、力出一孔、全力跃迁。

“跃迁行动”发布后，东风乘用车制造总部襄阳工厂（以下简称“襄阳工厂”）专门生产东风新能源纳米品牌产品。近日，记者走进襄阳工厂，了解其近几个月来凝聚合力，转型升级，谋求高质量发展，冲出“跃迁”起跑线的坚定行动。

12月6日，纳米01整车下线誓师大会举行

快速导入DPW生产方式

11月17日，东风纳米01在广州车展上正式开启预售，出色的外观设计、空间表现和领先的智能化配置重新定义“国民车”标准。这一爆款车型就诞生于襄阳工厂。

襄阳工厂承担着东风纳米品牌车型的生产制造，对东风品牌整车制造全价值链具有重要意义。“跃迁行动”实施以来，管理体制、机制的大革新，给襄阳工厂带来了压力和挑战。襄阳工厂厂长李啸说：“所有人都铆足了劲，不敢有丝毫懈怠。”

为顺利完成纳米01新车型的试制与量产，襄阳工厂自我加压，制定了挑战10周完成初流、DMD（日常管理诊断）得分达到2.0的目标。

开展新车试制，生产现场的通过性、适配性等都需重新改造。另外，新能源车型的生产方式与传统燃油车有很大区别，工序的设计、工位的布置面临巨大调整。此外，人员融合后，除部分来自东风乘用车的老骨干外，其他员工尚处于磨合阶段，信息沟通、人心凝聚、标准作业等方面还有大量工作要做。

如何在短时间内实现破局，李啸介绍，东风乘用车制造总部武汉工厂是东风集团精益工厂评价第一阵营，襄阳工厂的办法就是向武汉工厂对标学习，充分借鉴其好经验、好做法，将其DPW生产方式导入襄阳工厂。

“拿来主义”有效提升了襄阳工厂的效率。“跃迁行动”发布后，襄阳工厂在短时间内全面导入了东风乘用车新车生产准备平台的PPCM（新车生产准备机制）运作模式，对组织架构、人员布置进行了彻底调整，对管理模式、工作流程等环节的调整作出快速响应。襄阳、武汉两地工厂分批多轮开展对标交流活动，以“传帮带”的方式双向提升两厂员工技能水平。

此外，制造总部技术部协调资源、统一管理，在襄阳工厂成立了纳米01车型生产准备现场小组；采购部与其他职能部门积极协同，深入供应商一线开展能力帮扶，同步推动供应商生产准备工作，加强与供应商协同力度，并建立新项目、新车型风险快速识别及应对机制，确保生产风险得到有效管控。各领域集中优势力量，推进襄阳工厂东风生产方式（DPW）落地，为纳米01车型高质量投产保驾护航。

一线员工对车身与外饰件颜色进行确认

在创新上不遗余力

唯有创新才能获得持久动力。导入DPW生产方式的同时，襄阳工厂在创新上不遗余力。

在新车质量管控方面，襄阳工厂建立了“一车一单”管理机制，对每台车需要验证的内容、效果、进展等，都做到实时点检，可以及时发现每一道工序的质量问题并第一时间解决，避免问题流入后续工序。

在新车生产管理模式方面，襄阳工厂将新车生产的一系列准备与推进工作交由技术部负责管理，取代“跃迁行动”前的现场技术管理，以加强资源协调力度。同时，为了避免发生权责不清的情况，襄阳工厂成立了现场生产准备小组，将原有的技术骨干纳入技术部统一管理，技术部派出专家到生产一线承担重难点工作、进行技术指导。

“这样的管理模式明确了牵头和责任单位，并且更好地调动了骨干力量，统一了新车生产推进思路。大家各司其职，用统一的思想和行动向着目标冲刺。”李啸说。

在人员技能提升方面，采用襄阳工厂和武汉工厂的技术与管理人员交流挂职的方式，两厂人员充分互帮互助、学习交流，打造一支素质过硬的生产制造队伍，以最快速度形成“比学赶超”一体推进发展模式。

经过一系列的调整与部署，在新车型量产前的生产准备与后续初流阶段，襄阳工厂系统筹划推动现场和日常管理，DMD（日常管理诊断）得分显著提升。截至目前，每日生产台数由10台左右提升至40-60台，生产节拍从15台/每小时提升至20台/每小时。2024年，襄阳工厂将挑战30台/每小时的双班满产、600台日产量，为全年12万-15万台产能目标达成打下坚实基础。

李啸说，东风集团的各个优秀工厂于襄阳工厂而言是“巨人的肩膀”，襄阳工厂“站在巨人的肩膀上”开启了新征程。坚信经过一年时间的努力，可以取得进入精益工厂排名第十左右的成绩，并通过未来三年的努力，最终挑战进入精益工厂第一阵营、排名前五的成绩。

襄阳工厂组织对食堂宿舍安全进行诊断

上下一心 力出一孔

“制造总部承担的任务就是让客户满意、让东风品牌向上、让东风收益得到改善，提升东风品牌形象，在东风发展史上留下光辉一页。”东风乘用车制造总部总部长、党委书记段仁民表示。

面对艰巨光荣的重任，襄阳工厂上下一心，力出一孔，扛起了新责任与新使命。

襄阳工厂充分应用了东风乘用车制造总部的管理规定，保证襄阳工厂运行在合规合法的框架内，并由武汉工厂的成熟骨干到襄阳工厂挂职，承担重要管理岗位的相关工作。复制导入武汉工厂的生产模式，运营成熟后，襄阳工厂因地制宜，根据各方面实际情况做相应的优化和提升。通过运营管理，将襄阳工厂的运营目标转化、体现为质量成本交货期等成果输出，并与武汉工厂对标，形成管理与改革创新发展协同联动、相互促进，实现品质、成本、效率的全面优化。

在全员“高速运转”的过程中，诞生了一个又一个来自工厂团队的感人故事。

11月10日，涂装车间临时接到制造28台广宣车的紧急任务，工艺标准要求高，时间紧、任务重。按常规情况，展车要提前一个月着手准备。而此时的涂装车间没有准备时间，且要在一周内完成任务。涂装车间全体员工白班、夜班“连轴转”，仅用4天时间保证了28台展车的生产交付。

作为整个工厂生产流程的最后一道工序，总装精准班需要严把质量关，保证每台车的高质量交付。在试制工作中，经常会面临批量更换零部件的情况。更换一台电机总成需要5个小时，批量更换则需要成百上千个小时。总装精准班的班组成员既要保证生产任务，又要加班加点处理此类突发情况。班长打头阵，班组成员轮番上阵，在车间里上演着看似不起眼，实则异常激烈的“战争”。

“襄阳工厂有一支敢打硬仗、善打硬仗的队伍。”李啸说。在这支队伍全力“冲锋”的过程中，“让员工做到的事情，自己先做到”，李啸和党支部书记孟磊身先士卒，全力做好襄阳工厂整体日常管理工作和党群领域相关工作，带领大家向着既定目标快速前进。