3月7日，岚图汽车举行岚图FREE决战SOP誓师大会，吹响岚图FREE高质量跨越SOP的号角。

2月24日，岚图FREE道路强化耐久试验在襄阳达安汽车检测中心举行，本次测试也是岚图汽车全球测试同行者活动的第四站。

2020年5月，公司董事长、党委书记竺延风在写给h事业部（岚图汽车前身）员工的一封信中说，岚图托举着整个东风品牌向上的重任，传递着东风高飞的勇气。希望岚图汽车以少年昂扬之态，与众力量一起探索，共铸东风新能源车的未来。

运营近一年来，岚图汽车焕新思维，大胆创新，探索“成熟车企+造车新势力”的创新融合发展模式，在中国汽车行业跑出了“岚图速度”。

2020年12月18日，岚图FREE全球首发

学习互联网用户运营思维 做“更正确的事情”

在襄阳进行的岚图FREE道路强化耐久试验中，岚图FREE接受结构耐久、动力耐久、综合耐久和误用试验测试，同时还要进行远超行业标准的整车耐久性与可靠性考核，确保车辆具备高端耐久品质和超强稳定动力。33位测试同行者，包括媒体人、新能源车主参加此次测试，共同见证岚图FREE的结构和功能可靠性。

2020年夏，岚图启动了全球测试同行者的招募，邀请用户深度参与岚图汽车的产品研发测试，吸引超2000人报名，其中不乏保时捷、奔驰、宝马、奥迪、特斯拉、蔚来、理想等品牌车主。

学习互联网用户运营思维，岚图汽车于行业首次在产品研发、测试阶段就邀请潜在客户参与，并以公开透明的方式报道全过程，不仅展现了岚图汽车严苛的测试标准，还彰显出其强大的技术自信。

全球测试同行者工作人员NJ介绍，岚图是一个新品牌，没有粉丝基础，更没有用户基础。从品牌传播的维度来讲，岚图需要提高品牌曝光率，需要在新能源目标人群中精准提升品牌知名度；从企业打开销售的角度讲，则需要最早期的购买者即互联网经常提到的种子用户。

基于这样的考虑，岚图在对品牌进行常规传播的同时，邀请用户参与品牌活动，和潜在用户以平等的方式直接交流，以同时达到品牌宣传、销售转化和产品量产前的优化三重目的。NJ认为，在做正确的事情基础上，岚图人要做“更正确的事情”。

2020年12月18日，岚图汽车还发布了“创享计划”，旨在邀请用户和行业朋友参与岚图汽车产品的研发、测试、生产和服务等全流程，助力产品和服务快速迭代。

岚图FREE在进行耐腐蚀高速行驶测试

岚图汽车工程师对岚图FREE整车测试过程进行点检

边界模糊化的非线性组织 更加敏捷高效

在移动互联网时代，在互联网公司的“野蛮”拓荒中，一些企业已经打破了传统制造业经典管理理论的“束缚”。他们持续探索更先进的组织形态。近几年来，以造车新势力为主的汽车企业进行了有益的探索。

岚图汽车沿袭传统车企的造车精髓，又吸收了互联网企业、造车新势力的精华，开始了新的探索。

岚图汽车拥有在汽车行业中经验丰富的核心管理层，汇聚了高端新能源品牌、互联网、新零售等新兴产业的各路精英；现有员工数量超1300人、来自超130家公司，众多不同行业背景员工的加入，为岚图汽车的发展注入新鲜血液和强劲动力。同时，岚图汽车鼓励员工不断探索、创新和挑战，以激发每个人的最大潜能。

在机构设置方面，岚图打破科层制，不设部门、科室，只有专业；没有“长”，只有专业负责人。没有营销中心、技术中心、人事中心（人事部）、采购中心（采购部），职能“去中心化”，只有“以客户为中心”。岚图的管理充分扁平化，除制造领域外，只有三层：经营管理层、专业管理层、执行层。

管理扁平化、职能“去中心化”后，营销就不再只是营销中心的事，人事就不再只是人事中心的事。曾经封闭在本中心内的任务、目标，开始漫过边界，网状分布。在“以客户为中心”的引领下，各相关领域紧密协作。

目标管理不再是线性的。岚图运用了互联网企业常用的OKR管理工具。OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。其中O指目标，KR指关键成果。

在岚图的OKR体系中，在企业目标的指引下，每个人都要自主设计自己的OKR。每个专业、每个人设定的目标，需要得到客户（企业内部相关专业、相关人员）的认可。一个人既要承接专业负责人的目标，也要承接客户的目标，只要存在互为支撑关系（这种目标的承接，叫做“联结”）。整个目标体系也已成网状。

组织的边界进一步模糊，科层制的壁垒被打破，内部的紧密协同、互相支撑、彼此赋能出现了。

沟通也不再是线性的。岚图打破直线式的、层层传递信息的机制，让不同层级的人之间直接对话。

“传统企业里，你要报告一个事项，科长不过关，就不能到部长那里；部长不过关，就到不了分管副总经理那里……在岚图，只要是为了顺利地完成某项任务，你可以直接面对任何一个层级的任何人，甚至可以直接跟CEO（首席执行官）沟通对话，而不需要得到任何人的批准。”岚图人事专业负责人Aaron说。

岚图正在打造一个相互尊重的社区——平等、自由、开放。岚图内部没有“长”，没有上下级概念，大家彼此互称“老师”，比如岚图CEO“卢放老师”。

除了经营管理层外，所有的人不设独立办公室，工位布局、工位面积都一样。客户也不再是“上帝”，而是“朋友”；通过让客户参与研发、试验，打造客户社区等，让客户有更多的参与感，进而形成认同感、归属感。

传统的组织形态，往往更加强调流程设计、方方面面要有规范性，强调可控、一切都标准化、规律化运转。但在更加先进的组织形态——非线性组织、网状组织里，每一个节点都是分布式的运算单元，个人必须有能力做自己的决策、必须有能力与周围的人进行连接、必须有能力与组织一起成长。

从封闭的科层制，到开放的创业平台；从有围墙的花园，走向人才高效协作的生态系统。岚图汽车仍在不断探索，努力打造更加敏捷高效的组织。

追求成长和迭代 挑战无限可能

2020年4月，岚图汽车员工Neu带领的团队主动将FREE电池包安全性能指标定到国内最高，要求电池包在任何情况（包括车辆撞击）下都不起火。

“挑战性非常大，因为这在汽车行业中是前所未有的。”Neu说。

在岚图汽车和项目组全力支持下，Neu与团队成员用时7个月，尝试了主动安全、被动安全等多种技术方案，至2020年12月中下旬，通过4次电池包碰撞实验，圆满达成了预期目标，近日顺利通过了中汽中心的严格检测。

岚图汽车认为，专业的人能做出更好的决策。所以，与KPI体系自上而下层层分解目标、各层级目标一般一年内固定不变、各层级更注重部门目标有区别，岚图汽车OKR的目标设定是自下而上的，每个人都会立足岗位想一想，能为企业和客户的目标实现做些什么，并因此设定自己的OKR。由于是个人自己主动设定，自我驱动力也就更强。同时，个人OKR的完成率，不作为绩效依据，也可根据形势变化及时调整以更适合市场需要。岚图汽车鼓励员工挑战自我，鼓励员工大胆创想。员工也有意愿设定鼓舞人心的目标。

在岚图汽车OKR体系下，每个人都非常清楚企业的目标，并因此设定OKR。

每个人都有自己的OKR，但都不是一个人、一个专业在战斗。通过联结，个人、某个专业的目标，都有强大的团队支撑。“比如，质量专业某个人以最高的标准来设定自己的目标，他靠自己是达不成的，他会@某些专业或个人，支撑他的目标达成。而这些专业或个人，必须设定相关目标，支撑客户目标的达成。” Aaron说。

员工绩效的优劣不是完全由专业负责人来评价，OKR的推进表现也不是唯一依据，客户的评价更加重要。Aaron介绍：“比如，数字专业一个月内要招80-100人，人事专业完成了招聘100个人的任务。但客户（数字专业）抱怨有50个人都不怎么样。这个绩效就不好。如果目标挑战性不够，绩效也不会好。如果人事专业尽全力也只招了50个人，但这50个人，客户很满意，顶上了100人的效果。这个绩效就好。”

岚图汽车强调绩效管理而非考核。每个人的OKR，都要经历每周点检、每月复盘、每季度评估。一旦目标有变、行动失效，马上调整。通过高频的点检、复盘、评估，确保每个人的目标有效、行动有效，并共同有效地支撑企业的发展目标。这个过程（而非OKR完成率），也是综合评价一个人绩效的重要依据。

所以，岚图汽车追求的不是完美和对错，而是成长和迭代。当员工追求的是成长和迭代时，就会用最短的时间解决问题。

如果说，KPI体系下的团队像“绿皮车”，要想跑得快，全靠车头带。那么，OKR体系下岚图的各个团队则像“动车组”，每个人都自带动力，每个人都充分发挥主观能动性和创造性，做到高效协同，一起挑战无限可能。

采众家所长 探寻“岚图模式”

作为“新实力”，岚图采众家所长，具有鲜明的“造车新势力“特征，又继承了传统汽车企业优秀的管理经验。

像传统车企一样，岚图关注内部的运营，重视成本、经营控制等。“为了保持高效率，造车新势力允许组织架构的冗余、人员的冗余等。但我们有着东风50余年汽车管理经验的输入，在保证效率的前提下，组织架构更精简，管理层级更扁平，成本、经营控制力更强。” 岚图组织专业负责人James说。

岚图品牌自去年发布以后，不少传统车企开始效仿，他们从“岚图模式”看到了新赛道机会，并推出新品牌。这是东风作为汽车央企，为行业贡献出的“岚图模式”。

随着今年三季度第一款车型岚图FREE的上市，岚图还将在营销等领域持续探索全新的机制，不断丰富完善“岚图模式”，为中国汽车行业创新发展作出更大的贡献。