2021年是“十四五”规划的开局之年，东风汽车零部件（集团）有限公司“十四五”规划目标早已明确。要完成目标，必须要以改革为动力，其中三项制度改革是重中之重。

为进一步深化三项制度改革，提升组织运行效率，保障发展目标达成，东风零部件集团紧紧围绕激发活力、提高效率两大主题，聚焦 “简、下、出、减”难题，2021年设立改革课题5项，为高质量“增、上、进、加”创造空间。在组织维度，重点完成了东风零部件集团东风装备整合后的机关优化、职等改革；在干部维度，重点推进干部年轻化和职业经理人选聘；在员工维度，加大力度推进管理+准B人员优化；在薪酬维度，建立多元化的薪酬激励方案。

业务整合重组优化 推进“C计划”落地

“C计划”是由东风有限主导推动的重大改革课题，通过业务整合重组优化，实现强强联合，助推东风有限核心零部件业务和核心装备业务的高质量发展。

2020年12月28日，东风公司宣布调整了新东风零部件集团领导班子，东风零部件、东风装备两家公司正式整合。为此，东风零部件集团明确了机关优化和职等改革的“3343”的推进原则》。

第一步，按照 “领导班子、职能部长、员工业务”的3项融合，采取简单相加，制定了过渡期部门负责人、科室负责人任命规则，完成物理融合；第二步，按照“部门职能、部门机构、高管编制”的3个优化，完成组织优化；第三步，按照“定科室、定职责、定名称、定职数”的4定原则，完成岗位设置；第四步，做好“职等通道、薪酬体系、匹配规则”3项设计，同步推进职等改革。

在实施过程中，东风零部件集团按照“方案发布、能力评估、人岗匹配、人员安置”4个步骤推进工作。从2021年4月底改革方案通过审议，并向全体员工进行宣讲，到6月30日，彻底完成了富余人员安置，顺利完成了机关优化和职等改革工作。

在推进机关改革过程中，东风零部件集团通过建立沟通机制、定期小组会议、收集员工问题、组织集中答疑等方式，共召开5次党委会审议人事专项议题20项，召开职等改革工作小组会议5次，收集改革问题29项，制定发放机关改革Q&A问答，针对析出分流人员，按照“一人一策”制定预案，保证了机关优化及职等改革的顺利实施。

通过改革，两个总部机关完成整合优化，部级机构由原来的18个优化到11个，优化39%；科级机构由原来的59个减少到30个，优化49%。在推进职等改革的过程中，东风零部件集团导入了基于能力发展的职等体系，实现由岗位管理向能力管理转变，充分激发员工活力。机关岗位编制数由173个减少到120个，减少30.6%；机关员工数由150人减少到119人，减少20.7%。

同时，东风零部件集团还稳步推进系统公司组织优化。按照“业务归核化、资源系统化、产品模块化、资产证券化”的发展战略，东风零部件集团持续推进“6+1”业务系统化公司构建。2018年整合车轮、泵业、悬架和传动轴等业务成立东风汽车底盘系统有限公司，压减3家法人单位。2021年，持续推动东风汽车底盘系统有限公司优化组织机构，减少科级机构10个、科级职数11个。2018年，东风零部件集团旗下东风电子、东风电气公司整合成立东风电驱动系统有限公司，减少法人1家；2021年进一步精简机构、优化职能，减少科级机构12个、科级职数11个。

2018年以来，东风零部件集团还通过业务转让、合资不控股等方式，实现8项非核心业务退出，划转员工988人，组织和人员效率持续提升。

凝聚改革共识 主动推进改革

近年来，东风零部件集团领导班子为深化改革统一思想、凝聚共识，坚持“改革是手段，发展是目的，改革是为发展提供动力”的基本逻辑，按照是否有利于市场化导向、健全管理机制、提升管控水平、增强企业核心竞争力检视改革方案，在深化改革中敢于“动真碰硬”，坚持制度的刚性，掌握好改革的节奏，引导好员工的预期，把握好执行的温度，规划好员工的出路，使改革得以平稳有序有序推进。

在组织机构优化方面。按照聚焦主业、优化结构、瘦身强体、提质增效的“压减”工作要求，2018年以来，东风零部件集团主动改革、寻求突破，减少单位共16家（压减法人12个，减少分公司4家），实现组织机构持续优化。

在干部活力激发方面。“C计划”实施后，东风公司对板块领导进行调整，由原来两家单位共10人调整为6人。东风零部件集团对高管进行调整，2021年上半年，高管总数由109人调整为95人，净减14人，平均年龄净减0.7岁，干部队伍人数实现“1+1＜2”。通过深化融合，交流调整，干部结构有效优化、干部竞争意识明显增强，干部工作能力、工作作风得到进一步提升，干部融合效果实现“1+1＞2”。

在劳动效率提升方面。截至2021年7月，东风零部件集团全员劳动生产率、人工成本利润率等指标均优于预算。

（记者 闻新 责任编辑 孔令媛）