在东风公司三项制度改革整体部署下，东风汽车有限公司（以下简称“东风有限”）坚持“高目标牵引，强化内驱力；深化改革，力求突破；持续提升两率，打造市场竞争力”的工作理念，从“简、下、出、减”四个维度着手，聚焦12项措施，推进建立市场化运作机制，落实改革任务。“十三五”期间，东风有限劳动效率保持年平均增长率10.6%的高水平。

进入2021年，企业进入转型期，工资增量放缓，对组织人才活力和人才保留产生影响。通过离职访谈分析发现，薪酬竞争力不足是主要因素之一。因此在克服工资总额增量不足的同时，持续提升核心人才薪酬竞争力成为必须面对的课题。

挣总量：促进工资总量增加和可控

在开源方面，多渠道激励各事业部挑战高目标，增加收入、提高利润。

东风汽车股份、郑州日产以收益改善课题的形式开展内部挖潜，通过开拓市场、寻找新的商机、成本优化等方式构建促进收益率目标达成的分解计划，并分年度落实，为工资总额增加提供保障。同时，以生产经营中的重大项目为抓手，“短、频、快”地开展专项激励，为经营业绩提升注入动力。

M9T发动机，是东风汽车股份、郑州日产战略车型的关键总成。但产品处于导入期，成本远远高于竞品，直接影响整车销售。为此，相关单位制定专项激励政策，对于高出挑战目标部分实施提成奖励，针对低于必达目标则同样按比例实施考核。通过激励机制激发动力，M9T发动机成本大幅降低，销量得到快速提升，较好实现组织业绩和个人收入双增长。

在节流方面，严格工效联动机制的执行，并延伸到三级子公司，为成本可控提供保障。东风有限加强过程管理，每月在人事委员会上通报各事业部人工成本达成情况和发现问题分析，尤其要求未达标单位及时制定挽回计划，并跟踪落实。通过一系列措施，今年上半年东风有限人工成本预实比有效节约，人事费用率预实比得以优化。

调结构：调整人员结构 控制间接人员成本

推进用工市场化，优化人员结构。在人员结构调整方面，聚焦间接人员，通过进一步强化绩效和劳动合同管理，推进事业部在市场化用工方面进行突破，1-7月实现间接人员削减幅度（5.7%）超过全体人员优化幅度（4%）。建立市场化用工诊断模型，通过对标评价，发现短板并开展针对性改善。例如：东风日产开展职等体系优化，建立内部人才流动机制，促进全价值链效率提升；东风汽车股份建立虚拟待岗中心，为人员退出发挥了缓冲带作用；郑州日产持续开展“三低”人员退出，寻找优化空间。

调整薪酬分配制度，进一步强化差异化薪酬分配，打破新时代大锅饭。借鉴QCD实力线管控经验，导入人工成本控制基准线，通过月度人工成本实力线监管，实现间接人工成本增长不高于收入增长的50%的管理目标；调整年终奖分配制度，结合绩效表现差异化分配年终奖；分析人群特性，分类运用差异化调薪手段，向关键核心人才、绩优人才倾斜，在优化内部薪酬分配体系的同时薪酬总量结构得到调整。

增高度：聚焦关键人才 提升竞争力

通过核心岗位识别、核心人员甄选、薪酬对标、未来规划等4个步骤，聚焦关键核心人才，从而提升核心竞争力。

在核心岗位识别环节，通过内外部工具结合的方式，与业务部门深入合作，从战略、贡献、知识、影响等多个维度进行岗位评价；在核心人员甄选环节，根据员工的历年绩效评价结果、课题参与度及指导他人的能力等成果系指标，甄选出成熟核心人才；在薪酬对标环节，通过薪酬架构对标，固定薪酬对标和年总薪酬对标，充分掌握现行薪酬差距；在未来规划环节，结合对标短板，清晰规划出未来薪酬策略，即：加大核心人才专项投入，通过对标调薪，实现核心人才业绩C状态薪酬达到或接近行业平均水平；同时，做好加法薪酬的激励规则，通过完善激励机制，促进员工创新活力和效率的提升，力争核心人才业绩A状态薪酬接近或达到行业领先，从而实现个人和企业的双赢。

拓渠道：推进股权和分红激励

建立中长期激励，丰富薪酬激励的内涵，满足员工对薪酬增长的期望，促进人才驱动创新，保障企业收益的同时把员工和企业捆绑为利益共同体，是东风有限薪酬战略部署的重要一环。

今年以来，东风有限积极推进中长期激励机制的建设，稳步推进东风股份、东风科技股权激励；通过引入股权激励手段，促进企业利润有较大幅度提升。同时，积极拓展激励渠道，如高科技企业开展岗位分红、全面推广弹性福利、因地制宜建立收益分享机制等。

（公司人力资源部供稿）

（责任编辑 王欣然）