基于国家高质量发展要求及汽车行业日趋激烈的竞争态势，东风乘用车公司制定十四五“3223”战略，提出将“效率/成本”打造成为组织核心能力，形成竞争优势，这既是全面落实公司三项制度改革的重要行动，也是确保东风乘用车公司中期目标达成的战略举措。

2021年，围绕东风乘用车公司“3223”战略，制造领域提出以“精益工厂评价得分达到3.8分”为目标，持续推进东风风神生产方式（APW），聚焦收益力和竞争力提升，不懈追求与客户的同期、不懈追求课题的显现化与改革，打造精益制造体系。为达成这一目标，制造领域以“效率提升”为抓手，立足现场全方位改善挖掘，共同促进制造现场附加价值和JPMH（单位小时产出）提升。

损失递减，提升人均产出

根据东风乘用车公司“十四五”规划，2021年产销12万辆，2022年达成20万辆，为此产能需尽快从35JPH提升至40JPH。为快速实现“效率提升”目标，2021年3月，制造领域成立效率提升事务局，开展效率提升专项活动，共同推进编成、工艺、物流三大损失递减。

效率提升专项活动分为两个阶段。第一阶段，推进“点”的改善，通过现场诊断逐岗位挖掘损失。事务局在7大工程轮流开展TOP诊断提出课题，各工程研讨课题可行性，制定课题行动措施。挖掘改善活动历时4个月，累计诊断31个班组，挖掘课题532项，目前完成课题452项，岗位充实度从80%提升到90%，实现“提节拍不加人”的目标。

第二阶段，由“点”到“面”。在减少岗位损失后，事务局将改善视角从岗位转变为整个车间，运用生产系统评价、VSM价值流分析等工具，从全价值链挖掘损失，提高车间作业均衡水平。8月以来，为推进“面”的改善，事务局组织工具培训6次，完成7大车间生产节拍提升及PT、PV两大板块生产能力匹配，月产量从1万辆提升至1.6万辆，为全年达成12万辆目标提供生产保障。

自主提能，快速响应市场需求

围绕东风乘用车公司近两年销量目标，开展稳定40JPH自主提能专项活动。整车四大家族通过专题研讨，从【5M1E】6个维度析出影响40JPH达成的边界因素29项。制造领域各部门分别编制项目节点计划、细化实施步骤、明确责任人。历时5个月，累计完成改造项目79项，于5月实现40JPH提能。

在订单式生产背景下，受订单、资源、人员流动等边界条件影响，产量频繁波动，生产体制需随时优化调整。为此，东风乘用车公司探索出一套生产体制滚动快速决策机制。在N-2月，提前判断生产体制、测算要员计划，通过建立生产体制判断模型及要员测算对照表，提高了体制变更要员测算速度和精度。在N-1月，新人招聘到位组织技能培训，当发生重大体制变更时开展听证及预演，内容包括5M1E准备、人员技能提升、效率提升、质量管理、安全管理预案等。在N月，进行新人技能检核。今年8月，在遭遇疫情和缺件影响下，经过2轮听证后双班生产顺利实施，保证了产量持续稳定提升。

人事效率提升，推进改革增效

为推进基层管理人岗匹配优化，东风乘用车公司组织班组长重新选拔竞聘。通过选拔，班长平均年龄由36岁降至32岁，本科学历占比由28%提升至33%，管理幅度由22人提升至28人。此后，持续开展有针对性的分类培养，通过训战结合的方式提升班组长专业和管理技能，为2021年12万辆目标达成和2022年20万辆能力建设提供现场管理人才支持。

东风乘用车公司车型众多，焊装3条线、发动机2个平台轮番生产及总装1条线混流生产频次较高。为提高人员利用率，着力培养多能工和全能工，保证员工能在不同生产线/平台之间快速轮换，并适应不同车型配比。2021年，多能工占比从22%提升至30%，全能工占比从8%提升至10%。

通过以上4项措施，东风乘用车公司JPMH得到显著提升，整车JPMH从0.056提升至0.065、增幅16%，发动机JPMH从0.47提升至0.65、增幅38%。

（东风公司人力资源部和经营管理部联合供稿）

（责任编辑 王欣然）