干部坐上“活板凳”

——东风特商三项制度改革实践观察①

2014年东风特种商用车有限公司成立时，13家子企业中半数以上亏损。运营四年后，复杂的市场形势、企业的“先天不足”叠加，将东风特商推向生死边缘——整车销量大幅下滑，新能源业务商业模式难以为继，财务状况急剧恶化，企业经营陷入前所未有的困境。随之而来的，是干部员工队伍的迷茫涣散。

“浑身是病，不改不行”。东风特商痛定思痛，自我剖析，以一场覆盖全领域的改革，解决制约发展的顽瘴痼疾。从“人”的问题破局突围，东风特商牢牢牵住三项制度改革这个“牛鼻子”，紧紧抓住领导干部这个“关键少数”，打响了改革第一枪。

有人“上”了。近三年，通过市场化选聘，先后从外部引进高管8人、职业经理人4人，内部选拔高管14人，内外部选聘总监4人、专家11人，研发、营销等重点领域的干部得到充实。

有人“下”了。强化干部考核，通过绩效评价、违纪追责退出9人；通过子公司股权重组，5家单位高管人员划转退出14人；落实高管人员制度化退出，到龄卸任5人；优化高管人员队伍结构，未到龄提前退出1人、转专业岗2人。

东风特商制造技术部副总经理史英杰任职刚满一年。去年4月，他通过竞聘来到新岗位上，感到“压力十足又充满信心”。“改革给了我们年轻人机会，我想在这个岗位上干出成绩来。”他说。通过多轮高管选拔、中层竞聘，东风特商向广大干部职工展示了一个“残酷”的现实——干部坐上了“活板凳”，干不好就“没板凳”。

“英雄不问出处”，东风特商不唯身份、不唯年龄、不唯学历，只看岗位、只看贡献，以干部选拔任用、管理模式变革带动企业发展——

干部管理“换新装”。对高管人员实行“经理人”管理模式，重新定义高管岗位名称、薪酬标准，实现干部去行政化、去身份化、去级别化，去了“官味”，少提你是部长/科长，更多强调经营和市场意识。发布东风特商经理人管理办法，进一步健全干部能上能下的制度、流程和标准。

聘期不搞“齐步走”。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，人人手上有契约、肩上有担子、心中有责任。推行干部“聘期制”“竞聘制”，聘期届满即解聘，根据竞聘结果确定是否续聘及聘期长短（评价优秀聘3年/评价良好聘2年/评价合格聘1年/评价不合格不续聘），打破以往“一聘聘三年、三年聘到底”的常规做法，实现聘期设置差异化。

真正摘掉“铁帽子”。建立“政治评价”“五方评价”“价值观评价”“能力与潜力评估”等干部考评模型，把敢不敢扛事、愿不愿做事、能不能干事作为识别干部、评判优劣、奖惩升降的重要标准，并根据阶段性工作要求动态调整干部考核重点。通过市场化选聘、不胜任退出、末等调整等方式优化干部队伍。

公开选拔育“新才”。实施“华神接班人计划”，打造“测评+入库+培养”为一体的优秀年轻干部成长路径，择优遴选人才进入“接班人梯队”，公示公开，接受广大干部员工的监督和鞭策，同时开展挂职轮岗、导师带徒、测评反馈等多种形式的培养锻炼。

在“炮火声”中锻炼干部。不直接从职能部门选拔公司中层，把有潜质的优秀年轻后备人才，选配到营销等一线，在 “炮火声”中进行岗位锻炼，新入职大学生全部到营销一线进行见习成长。

一系列新的干部任用管理理念和举措，鞭策干部“必须奋勇向前”。

“雷声”够大，“雨点”砸不砸人？这场从干部“开刀”的三项制度改革引发了广大东风特商人的关注和热议。大家最关心的，莫过于这场改革到底是动真格，还是走过场？不少员工主动参与竞聘，用自己的经历和体会现身说法——

“我向自己发起了挑战。”36岁的唐梨，原是东风特商技术中心一名主任师，去年12月报名竞聘，成为东风特商营销公司售后服务部分部经理。像她一样，一批年轻员工通过竞聘走上中层管理岗位，实现自己的价值、追求更好的业绩、获得更好的薪酬。

也有更多技术人才脱颖而出，走向重要岗位，承担起核心研发项目，技术中心发动机系统高级主任师汪昆就是其中一位。

“这次改革增设了总监、高级主任师等岗位，拓宽了技术人员发展的职业通道，我们也有了更多发展机会。”汪昆说，任职以来，他承担了5项东风特商核心技术研发任务，完成2项东风级设计规范、技术标准，十多项东风特商级技术标准。

（记者 高雅 陈吉荣 责任编辑 赵玉芳）