东风特商三项制度改革实践观察之薪酬能增能减篇

“把薪酬中的一部分拿出来‘下赌’，这个‘赌约’我签了。”今年3月，东风特种商用车有限公司质量部内，质量企划分部副经理马伟率先在对赌工资协议上签下名字。随后，质量部8名主任级以上人员一一签署了对赌工资协议。

对赌工资是东风特商三项制度改革在薪酬改革方面的一项重要尝试。继高管实施对赌薪酬后，今年东风特商以“品牌向上”战略为指引，结合企业实际，在主任级以上人员中取底薪10%作为对赌本金，超额完成保本点目标最高可三倍返还，未完成不返还，强化关键骨干人才薪酬与企业经营业绩的紧密度。

“作为中层干部，如果不能大胆选择与企业‘一条心、一起拼’，那员工哪还能看到盼头呢？”东风华神车身事业部综合管理部经理柯鑫表示。

通过改革，让干部员工与企业“同利”，是解决干部员工与企业同向、同行，与企业实现价值共创、利益共享、风险共担的重要方式。东风特商通过核心成员与企业利益深度“捆绑”，激发干部员工为企业发展创新创效的斗志与活力，今年共有281名主任级以上人员签署对赌工资协议，签订率达100%。

然而在前几年，东风特商的薪酬机制却并不如此“大胆”和市场化，传统国有企业的“老毛病”一样不少：原有薪酬体系严重偏离市场商业化规则；存在“大锅饭”“撒胡椒面”现象；薪酬激励作用发挥不明显。

薪酬若是“死的”，人的活力和创造力就容易丧失，只有薪酬“活了”，才能全方位调动员工的主动性和积极性。东风特商深知，“军功”不仅要体现在岗位上，还要体现在薪酬上；要活下去、活得好，薪酬改革不可回避。

“薪酬能增能减”要解决的首要问题，是回答为什么付薪？东风特商给出的答案是，“为价值付薪，为贡献付薪”。在这一改革逻辑下，东风特商重构“底薪+奖金”薪酬体系，为能力匹配岗位，为岗位付底薪，为业绩付奖金，变宽带薪酬为固定薪酬，做到“一岗一薪，岗变薪变”。

“要通过改革，让企业与员工从劳动雇佣关系，变成价值分享关系。”东风特商人力资源部总经理袁宏鹏表示，要真正做到薪酬能增能减，首先必须要用商业化的理念设计薪酬体系，其次在分配逻辑上，要体现“两个差异化”，一是初次分配差异化，让直接承担企业利润、销量、现金流的部门“吃到更多蛋糕”；二是部门内部二次分配差异化，真正体现“多劳者多得，不劳者不得”。

用好总额、搞活分配，东风特商聚焦薪酬能增能减，下好4招“关键子”——

注重价值导向，激励全员“做大蛋糕”。坚持有利润的销量，有现金流的利润。每年初，按照企业经营目标筹划年度奖金分配规则，各部门核算出目标完成情况下的奖金额度，使之明晰化。强调“只有创造价值、贡献价值，才能分享价值”，通过企业与员工分享超额利润的分配方式，激励全员挑战高目标。

打破“大锅饭”，增加弹性，拉开差距。逐渐加大前台、中台、后台间的奖金系数差，其中重点项目单元达4到5倍。部门内奖金按个人价值贡献，采取“1243”差异化分配原则，即绩效排序前10%、20%、40%的人群各分享1/3奖金，排序后30%的人群没有奖金。

聚焦关键人才，打好薪酬“组合拳”。在主任级以上岗位实施对赌激励，构建命运共同体。对营销、研发、商企等关键岗位，实施协议工资，启动“百人计划”，实施人才专项津贴，吸引并留住优秀人才，构建人才“防火墙”。

实施工资总额包干，促进减员增效。在职能部门定编基础上，“减人不减资”，将减人对应底薪的50%留到部门进行再分配，让承担更多工作的员工能分享到“减员增效红利”，鼓励职能部门主动少用人。

“创造多少价值，拿到多少薪酬，我的敬业和努力得到了实实在在的回报。”东风特商财务控制部何萍有感触。三年前她入职东风特商，从基层员工干起，以优秀业绩先后竞聘到主任师、中层岗位，她最大的感受是“大家的抱怨越来越少了”，年底拿不到钱的员工也从最初的不理解、不认同，逐步转向自我反思。

面对今年并不乐观的商用车市场环境，东风特商技术中心专用车总师令海强期望团队始终保持“往前冲”的姿态。他说：“我们对市场把握越充分，赢的可能就更大，只有企业整体效益更好，大家才能有更好的发展和收入。”

（记者 高雅  陈吉荣  责任编辑 赵玉芳）