作为东风公司产品研发的核心单位，公司技术中心坚持“打造行业领先的自主研发事业”的愿景和“人人成才，人尽其才”的人才理念，全面贯彻《国企改革三年行动方案》及东风公司三项制度改革的总体要求。2021年1月起，公司技术中心全面启动体制机制改革，重新梳理业务范围、调整组织架构、重构人才分布、深化激励机制、优化体系流程，目前各项改革工作告一段落，改革成效初步显现。

业务驱动，构建敏捷组织

全面梳理，形成四大业务布局。作为东风公司自主研发主阵地，公司技术中心主要研发任务是开发设计东风风神系列车型和承担东风公司自主核心技术掌控的任务，同时公司技术中心下属襄阳达安汽车检测中心有限公司、东风悦享科技有限公司有服务社会的业务，公司技术中心还承担着东风集团内外部技术推广的业务。

贴近业务，调整内部组织机构。通过业务整合，精简组织机构，将原2个院、21个部门、90个科室调整为取消院级，设置7个专业中心、1个直属平台，8个部门、74个科室。

灵活运营，构建项目技术平台。搭建核心技术孵化平台，开展“黑科技”、前瞻技术、开发平台、自动驾驶等前沿领域的技术孵化。2021年，公司技术中心正式挂牌成立东风悦享科技有限公司，落地东风无缝化移动服务新商业模式、员工持股混合所有制改革新模式，形成员工与企业的命运共同体，充分激发干事创业热情。

市场驱动，实行竞争上岗

干部全体起立，竞争上岗。以去“长”化为标志，公司技术中心实行部门总监制、科室经理制管理模式。公司技术中心向东风集团范围内发布18个（副）总监岗位，74人次报名竞聘；发布49个经理岗位，162人次报名竞聘。通过竞聘，实现干部能上能下，助推干部队伍年轻化，公司技术中心高管退出7人，提职提拔13人，平均年龄42岁，下降5岁；中管退出23人，提职提拔25人，平均年龄38岁，下降1岁。

员工集体双选，择优留用。公司技术中心结合新组织机构，开展员工岗位双向选择。通过多轮匹配，快速重构技术中心人才分布，同步建立能进能出长效机制，针对未能匹配上岗或不胜任的员工，提供待岗培训和再上岗的机会。

经过岗位发布、多轮宣贯、多轮选聘、多轮匹配、结果公示等环节，竞聘上岗2598人，在岗培训16人，劝退离职51人，员工退出率2.5%。

特殊岗位聘任，市场导向。公司技术中心实行项目CVE、课题PTO揭榜挂帅制，明确岗位责权利，探索专业领域市场化选人用人模式。打破职级资格限制，唯能力、唯业绩，不唯资历，公开发布并聘任第一批5个项目平台CVE和5个科研课题PTO，为想干事、能干事的研发人才搭建平台，助力打造具有市场竞争力的车型产品，加快关键核心技术自主掌控。

价值驱动，实施精准激励

践行工效联动，工资总额与公司技术中心收入强关联。公司技术中心围绕风神事业、集团专项、战略协同、技术推广四大领域设定考核指标，明确各业务线的收入来源。各业务线“一线一策”，实现工效联动；构建当期、中长期激励机制，既关注眼前收益，也着眼长远发展。

聚焦价值创造，部门收入与部门业务强关联。树立“钱是挣来的”思想，实行竞争上岗将车型项目、科研课题等归口管理部门协同CVE、PTO按任务工作量发包至各专业中心，其它支持部门按照上年度人工成本占比提成，各部门按照“增人不增资，减人不减资”管控。

实施精准激励，员工收入与岗位业绩强关联。公司技术中心搭建5级岗位职级“双通道”模式，凸显岗位角色价值，鼓励低职级员工挑战高价值岗位。内设部门自主设定任职要求，开展人岗匹配，并明确岗位系数。简化薪酬结构，强化业绩激励和奖金清算，奖金比例可达5倍。丰富荣誉激励，“精神+物质”并举，增强研发人才家国情怀。

效率驱动，优化体系流程

建立敏捷高效的24m开发流程，提升研发效率。公司技术中心通过与一汽、长安等企业进行对标，从项目前期、工程设计到生产准备阶段对体系流程进行全面优化。强化造型前瞻设计能力，建立家族式设计语言，在项目立项前就完成造型效果图确定。整合试制验证流程，加强虚拟验证能力提升，提高验证准确性，进一步压减验证周期。做好同步工程，建立战略供应商，使之项目立项后就参与进来，提高开发同步性，进一步提升开发效率。

试行内部模拟公司化，探索研发经营体。公司技术中心建立“项目发包制，专业中心模拟公司化运营”机制，归口部门对外承接任务，对内组织发包，明确项目边界、费用金额及FQCD要求；各专业中心承接任务，模拟公司化运营。通过模拟公司化运营，明确商品开发、技术研究、市场推广等业务责任主体，全员市场敏感度和技术服务响应有明显提升，资源配置向重点项目开发及“五化”核心技术等方向进一步聚焦。

加大技术协同力度，加快技术转换与变现。2021年，公司技术中心成立技术商务部，进一步加大技术协同力度。目前，公司技术中心已经服务15家协同类客户、12家推广类客户，完成34个协同项目。

（记者 闻新 责任编辑 孔令媛）