应对变局，开拓新局。党的十八大以来，中国经济在新常态中持续调整结构，不断跃升前行，国有企业作为国民经济“领头雁”、关键领域“压舱石”，深化改革全面发力。

在历史前进的逻辑中前进，在时代发展的潮流中发展，东风公司深入贯彻落实党中央国务院、国资委部署，全面深化改革在新的维度全面铺展。

奔着问题去，盯住难题改。随着一个个改革“硬骨头”被拆解，东风有力破解了一批体制机制障碍，有效解决了一批长期想解决而没有解决的问题，多个重要领域实现优化调整，多个关键环节取得创新突破，升级发展动力，企业活力更足。

“强”治理，现代企业制度建设向深向实

潮平两岸阔，风正一帆悬。

“高质量发展”“建设世界一流企业”，东风全面深化改革在历史的新方位破浪前行。构建与卓越东风和世界一流企业相匹配的体制机制，形成灵活高效的市场化经营机制、有效制衡的公司法人治理结构、合规健康的制度流程和体系，是东风高质量发展的必经之路。

“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。”“两个一以贯之”为国有企业治理提出“中国方案”。

东风全面落实“两个一以贯之”，通过改革持续完善公司治理体系，在完善公司治理中切实加强党的领导，落实董事会职权，提升治理效能，进一步推进公司治理体系和治理能力现代化。

近年来，东风按照“两个一以贯之”的重要指示，及时修订完善《东风汽车集团有限公司“三重一大”决策制度实施办法》，研究制定《东风公司党委决定和前置研究讨论的重大事项清单》，从制度上明确，从流程上梳理，既发挥了公司党委把方向、管大局、促落实的领导作用，又避免了把党委直接作为生产经营的决策和指挥中心，提高了决策效率。

在子企业层面，设党委的重点子企业全部制定党委决定及前置研究事项清单，厘清与各治理主体权责边界，落实党委在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式。结合实际，落实“双向进入、交叉任职”领导体制，直属单位层面董事长均由上级企业领导人员担任，更好把握企业战略方向，9家单位党委书记和总经理实现“一肩挑”。

东风以董事会建设为重要突破口，提升董事会的建设和运行质量，有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”的主体职责。

在集团层面，坚持外部董事占董事会全体成员的多数、外部董事在专门委员会中占多数。董事会下设4个专门委员会都实现外部董事占多数，薪酬与考核委员会、审计与风险委员会占比为100%，由外部董事担任召集人，较好地发挥了外部董事在专业委员会中的专业优势，为董事会定战略、作决策、防风险提供有力支撑；创新董事会会前会，最大限度地发挥了外部董事履职行权的作用，又提高了正式董事会的决策效率，保证了董事会高质量高水平运行；修订完善了《董事会授权管理办法》，编制了董事会向经理层授权的制度清单并坚持运行，实现了经理层的责、权、利对等。

在子公司层面，坚持董事会应建尽建，坚持分类指导、问题导向、因企施策，发布了《二级子公司董事会会前会运行细则》。目前，符合应建条件的186家子企业全面建立董事会，并实现外部董事占多数；19家重点子企业全部制定了落实董事会职权方案，并差异化落实子企业董事会职权；加强对派出董事的履职支撑，充分维护东风方股东和公司的利益。

7月24日，东风治理提升行动拉开大幕——公司治理提升行动“远航计划”（“5342”计划）发布，目标是构建“卓越东风、一流企业”的公司治理体系，在全集团形成“战略清晰、贯彻有力、合规高效、充满活力”的治理格局。

“远航计划”发布后，公司治理“1+5”制度体系发布，各项工作紧锣密鼓推进。8月12日，公司治理专题培训举行，随后启动公司治理“五全行动”辅导，各单位在公司指导下，结合实际，坚持问题导向、坚持分类施策、坚持持续提升，详对标、抓重点、补短板、强弱项，积极探索，示范引领，加快形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制；进一步厘清权责、推进分类授权放权、提升董事会运行效能、夯实基础工作。

“优”布局，发展动能更澎湃

今年3月，原东风水务公司通过改革，融入行业发展后实现重要突破——首创东风（十堰）水务公司与十堰市水务公司签订重组过渡期经营管理协议。这标志着十堰城区“供水一张网”迎来重大进展，将有效解决十堰主城区供水紧张矛盾，增强城区安全稳定供水的可靠性，提高供水服务保障水平。

5月，原东风实业有限公司圆满完成股份制改革的历史使命，建立更加适应市场竞争的现代企业制度——东实汽车科技集团股份有限公司在十堰揭牌成立。完成大集体改制5年来，该公司发挥体制机制优势，全面深化改革，实现销售收入年均增长18%、利税年均增长6%、劳动生产率年均增长15.32%。

这些都是东风原属老企业以改革为手段，走向市场竞争，实现企业生存力、发展力和竞争力不断提升的举措。

“解决历史遗留问题，是为了聚焦主业发展，要创新体制机制，激发活力动力，实现高质量发展。”公司董事长、党委书记竺延风曾多次强调。把握好国有企业改革的“窗口期”，集中精力解决好“老问题”，对于促进东风轻装上阵、公平参与竞争，集中资源做强主业等意义重大。

近十年，东风大刀阔斧推进辅业改革，聚焦主责主业做好“加减法”。

——做好资源配置的“减法”，推进大集体改制、辅业改革、三供一业改革等，瘦身健体、处僵治困，提升市场竞争力。先后剥离地产、水电煤气、电视网络等非主业单位，完成对医院等8大类94项社会职能的分离移交；职工家属区“三供一业”分离移交工作基本完成，涉及供水9.9万户、供电9.8万户、物业7万户；剥离厂办大集体企业58家，妥善安置在岗、提前休养和离退休人员两万多人；6.6万退休人员平稳实现社会化管理，驻鄂企业12.7万参保人员基本医疗保险纳入省直管理。同时，常态化推进压减与“两非”剥离，先后完成128户法人退出，占法人存量的40%；积极推进亏损企业治理，10家重点亏损子企业三年累计减亏85.5%；战略性退出部分合资合作业务，实现了轻装上阵。

——在内生动力上做好“加法”，聚焦行业态势和“五化”趋势，优化业务布局、调整产业结构，“一主两翼”事业格局有序推进。2020年，东风发布岚图品牌，探索一种“成熟车企+造车新势力”的融合发展模式，开启了东风品牌向上的奋进之旅。2022年，东风豪华电动越野品牌猛士发布，东风自主品牌进入豪华领域，实现主流、高端、豪华全覆盖。东风悦享科技正打造以高品质生活为主轴的无缝化移动服务生态新模式，东风旗下能源服务科技公司羿动科技，以及致力于打造“智慧城市生态圈”的即联即用（武汉）科技创新有限公司也在快速发展中。

“活”机制，运营效率更高效

36岁的唐梨，原是东风特种商用车有限公司技术中心一名主任师，去年12月报名参加东风特商中层干部竞聘，成为营销公司售后服务部分部经理。

如唐梨一样，近年来，东风有一批年轻优秀人才通过选拔竞聘走上更高的岗位，实现自己的价值、追求更好的业绩、获得更好薪酬。这是东风深入推进三项制度改革以来发生的显著变化之一。

东风的改革，总是在去除沉疴中革故鼎新。实施三项制度改革，东风着力解决干部“能上不能下”、薪酬“能增不能减”、员工“能进不能出”的问题。

自2018年起，东风全面启动实施高级管理人员任期制和契约化管理，上下联动、穿透推进，彻底打破了干部身份“铁交椅”，能者上、优者奖、平者让、劣者汰。2019年以来，东风累计157人退出高级管理人员岗位，其中97人因任期考核不合格退出，60人因年度考核或在公开竞聘中落聘退出。

与此同时，深入推进职业经理人制度。完善《公司职业经理人制度指导意见》，发布《东风公司职业经理人管理办法》，岚图汽车、智新科技、东风畅行、东风物流集团等四个直管二级单位经营层人员均按照职业经理人制度进行管理。截至2021年12月，公司在岗职业经理人占经理层成员总数4.6%。

真改、实改，东风让“能者上、庸者下”，讲担当、重担当、改革创新、干事创业的用人导向进一步明确。

干部坐上“活板凳”，人人打破“铁饭碗”。东风落实公开招聘、竞争上岗、末等调整、不胜任退出、全员绩效考核等，全面实现用工市场化。今年前4个月，公司管理人员退出比例为4.52%，员工市场化退出率为1.05%，均高于央企平均水平。

近年来，东风探索建立的企业“共享用工”模式，让内部富余劳动力流通起来，各尽其用。2020年至今，所属15家单位参与共享用工，每月开展跨单位共享用工约1.1万人，累计节约人工成本约8608万元。

通过改革用工制度，实现“能进能出”，不仅优化了员工结构、提升了人才竞争力，而且促进了全员劳动生产率提升。2019年以来，东风全员劳动生产率指标累计增长5.8%。

与此同时，东风刀刃向内，进一步加强机构与职能优化，打造“服务型、智能型、增值型”总部。2021年，总部部门级机构精简26%，分部/室级机构精简32%，人员编制精简32%，管理效率提升，管理成本降低。

“新”科技，“第一动力”更强劲

8月，国家工业和信息化部第四批专精特新“小巨人”企业培育和第一批专精特新“小巨人”企业复核完成相关审核，东风旗下7企业入围国家级专精特新“小巨人”企业名单，东风延锋汽车座舱系统有限公司即是其中之一。

这是对东风延锋近年来迈向科技型企业转型发展新路的充分肯定。目前，其组建的“东风延锋智能座舱联合创新团队”，已具备智能座舱整舱造型、结构及电子的设计研发能力，建立健全了智能座舱整舱开发流程，研究和攻关了100余项专项课题。2021年申报专利93项，其中发明专利78项，实用新型专利15项。

科技创新是引领发展的第一动力。东风在科技领域以市场化改革激发科技领域创新活力，充分激励关键核心科技人才，推动产学研融合发展，加快打造原创技术“策源地”和现代产业链“链长”，“科技跃迁”全面提速。

东风公司技术中心以客户为中心，构建与自主乘用车一体化全价值链项目管理体制，快速响应客户需求；打破项目资格限制，实施车型项目和科研课题“揭榜挂帅”制，完善以创新项目为主体的授权放权制度，赋予车型项目总师和技术课题执行官技术路线决定权、经费支配权和资源调度权；优化研发项目激励机制，构建骨干人才“岗位分红”激励机制；模拟“股份制”科研课题激励机制，成功孵化东风悦享科技有限公司。

东风以7家“科改示范企业”为试点，用足激励政策，开展中长期激励子企业11户，推动自主创新能力提升；实施国有科技型企业股权或分红激励企业6户，累计覆盖近1600名关键岗位核心人员；打好多元激励“组合拳”，完成岚图汽车跟投、东风悦享股权激励、东风财务公司超额利润分享；制定国资委科技创新专项、公司“928”项目激励机制，将科技创新特等奖金额提升至100万元；培育创新生态圈，联合行业、高校、科研院所深化研发协同。

科技领域的改革为东风赢得“科技跃迁”的底气。2021年，东风公司就以公开发明专利4169件位居国内汽车行业第一。2022年上半年，东风公司再度蝉联冠军，以2110件公开发明专利再获第一，同比增长19.07%；发明专利授权量同比增长288.57%，以1088件授权专利领跑同行，位居自主整车集团榜首。

征途漫漫，改革之路未有穷期。东风深刻认识当前全球经济和产业发展的变局，正视自身快速发展中积累的结构性困局，以高质量发展为主线，以改革为手段，加速构建新发展格局，一项项改革直指建设具有全球竞争力的世界一流企业。

本文系《东风汽车报》“奋进新征程 建功新时代 喜迎二十大—— ‘新时代 新东风’主题系列报道”之八。

（记者 高雅 邱锦 责任编辑 赵玉芳）