东风特种商用车有限公司党委以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，深入贯彻中央和东风公司关于深化国企改革的总体要求和部署，以成为“国内优秀的商业化的汽车企业”为愿景，围绕“DV153”中期事业计划，激发活力、提高效率，全面深化三项制度改革，重点完善能减的机制，破解能下的难题，打通能出的通道，真正实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。高管平均年龄由2018年的49岁，下降为2021年的46.1岁，消化自然增长3岁，净下降3岁。全员2020年末同比2018年初净减166人，劳动生产率年度平均增长50%。通过“底薪+奖金”的机制和薪酬差异化分配，不同员工奖金差异倍数最大达16倍。

强化队伍建设，推进干部能上能下

围绕国企改革中心任务，东风特商不断完善干部能上能下体制机制。一是发布高管、助理、中管等管理办法，健全和加强了干部能上能下的制度、流程和标准。二是发布三项制度改革专项工作计划，以 “不看身份、不看级别、只看岗位、只看贡献”为总体要求，非党群、纪检部门高管人员实行“经理人”管理模式，重新对高管岗位名称、薪酬标准进行定义，做到干部去行政化、去身份化、去级别化。三是优化党委、党总支干部管理权限，实施高管、总监、中层干部分层分类管理，实行“谁主管，谁提名，谁使用，谁评价，同时承担管理责任”，进一步赋权赋能，激发活力。

实行干部市场化选用，推行“聘期制”“竞聘制”，拓宽选人用人视野，选优配强各级领导干部。一是拓宽用人视野，把各方面优秀人才聚集到企业事业发展中来。二是充分盘活现有干部资源，科学有效配置，把合适的人放到合适的岗位上，人员交流任职力度明显加大，取得较好成效。三是坚持契约化管理，推行干部“聘期制”“竞聘制”，高管及中管100%签订聘任合同和年度岗位目标责任书，形成目标明确、逐级承接、一以贯之的KPI指标管理体系。

完善干部考核评价体系，强化结果运用，实现“能者上、庸者下”。东风特商上下形成了讲担当、重担当、改革创新、干事创业的良好用人导向，干部队伍更具活力，企业经营逐步向好。

与此同时，大力推进子公司股权重组改革工作。2018年7月以来，深圳东风、液压动力等5家子公司经过混改引入战略投资者，5家子公司全部16名高管主动担当、带头转变身份，成为新合资公司下的完全意义上的职业经理人。

坚持市场化用工，推进人员能进能出

按照商业化企业运营模式，持续完善市场化用工机制。 一是建章立制，出台待岗、歇工、提前休养、员工手册、劳动纪律、考核评价实施细则、员工退出实施细则等7项退出机制，畅通退出渠道，确保人力资源管理科学合规。二是精准对标，采用行业先进的美式IPE3.0岗位评价体系，畅通双序列人才发展通道，优化岗位图谱，强化业务线成长。三是结合岗位特性，定制4类（管理、营销、研发、技能）员工能力评估模型，向价值贡献倾斜，重业绩、重能力，不唯学历、不唯经验，实现市场化人薪匹配。四是结合部门管理业务特性，定制各领域绩效考评细则7项，加强绩效过程管控，实施低效人员降薪或退出。

控制人员总量与调整人员结构并行，实现人员合理流动。一是“壮大主业”，开拓引才渠道，加强高质量人才引进。近三年招聘成品人才72人，应届大学毕业生151人，搭建人才培养“航计划”。二是“精干机关”，在间接岗位优化15%的前提下，分五批次（中层、管理、营销、研发、技能）开展全员起立、竞聘上岗，实现人岗平稳匹配。2018年1月至2020年底，累计减员371人。三是开展绩效考评，加强绩效过程管控，对低效人员开展谈话提醒100余人次，解除劳动合同1人，调岗1人，退出岗位19人次。四是推进制造系统“瘦身提效”，建立并优化东风华神基于三万辆单线的生产模式，平稳分流三线人员149人，合并优化一二线人员60人。

坚持价值导向，推进薪酬能增能减

明确商业化的薪酬理念。一是贯彻企业工资总量与企业经营业绩紧密挂钩的思想，强调“两匹配、两优化、两提升”，既重视工资总额增长与经营业绩增幅相匹配，又关注薪酬与业绩的对标匹配度。二是贯彻“只有创造价值、贡献价值，才能分享价值”的正向价值导向，引导员工争当价值贡献者。三是实施投入产出规则及工效联动机制，集合经营规划，筹划年度预算及项目奖金投入。通过企业与员工分享超额利润的分蛋糕方式，激励全系统成员努力做大蛋糕，实现整体超出销量目标、利润目标。

建立底薪+奖金的薪酬模式。打破论资排辈、不搞平均主义，坚持“以能力匹配岗位、为岗位付底薪，为业绩付奖金”。一是在2019年完成中层管理人员、管理/研发人员、技能人员的人岗薪匹配工作，根据能力匹配岗薪，后续薪随岗变，易岗易薪。二是持续优化薪资表、完善岗位图谱，强化业务线成长，打通从员工到专家的专业序列通道。三是坚持按价值大小实施差异化总奖金分配、二次分配。2019年以来，加大一线部门、准一线部门、间接部门间的奖金系数差，系数差逐步加大到2，重点项目单元加大到4；部门内奖金按个人价值贡献，采取差异化分配“1243原则”，即10%的人群、20%的人群、40%的人群各分享1/3奖金，30%的人群没有奖金。在一线部门，卓越人群奖金最大扩大到合格人群的8倍。

探索实施多样化的薪酬激励。一是对营销、研发、商企关键岗位人才实行协议工资制，吸引优秀人才8人。二是在部门定员定编基础上，“减人不减工资”，将减人对应底薪的50%保留到部门，鼓励职能部门减员增效，累计减员11人。三是在研发领域，实现平台留人及薪酬留人。东风特商2020年较2018年销售收入增长34%，利润增长108%，人工成本利润率增长107%，团队年度经营业绩考核为A。

（公司人力资源部供稿 责任编辑 王欣然）